Führung & Haltung:

Führung & Haltung: "First pace, then lead" als Grundsatz in Transformationsprozessen

„Wir kommen am Menschen mit seinen Bedürfnissen nicht vorbei – egal wo Sie gerade mit dem Business stehen und wo Sie hinwollen.“ Das ist meine tiefste Überzeugung und die Kernaussage meines aktuellen Buches, welches in diesen Tagen erscheint. Mit diesem Blogpost gebe ich einen ausführlichen Preview mit zwei Kapitel-Ausschnitten. Du siehst das grundlegende Transformationsmodell, mit dem ich arbeite. Darauf aufbauend erhältst Du einen Ausschnitt aus dem Kapitel „Eine Haltung als Schrittmacher und Tempomacher einnehmen“. Dahinter verbirgt sich eines meiner Lieblingsführungsprinzipien „First pace, then lead.“

Arbeits- und Lebenswelt im Wandel: Ein einfaches und tiefes Transformationsmodell

Das nachfolgende Bild ist sehr einfach und zugleich tief. Es hat in unzähligen Vorträgen, Workshops und Coachings bereits seine Wirkung entfaltet. Das Bild wird im Buch immer weiter ausgestaltet und wird so zum Transformationsmodell. Wie jedes Modell dient es dazu, sich zu orientieren und Situationen einzuordnen. Es hat nicht den Anspruch, komplett oder perfekt zu sein, geschweige denn die Zukunft vorherzusagen.

Dieses Bild ist mir in Laufschuhen auf einem Spielplatz begegnet. Als ich mich nach einem lockeren Lauf auf einem Spielplatz dehnte, entdeckte ich es. Und alles, was ich bisher über den Wandel der Arbeitswelt, über Zusammenarbeit und Führung gelesen hatte, fügte sich auf einmal zusammen. Es beschreibt den immer weiter gehen- den Wandel der Arbeitswelt sehr gut und zugleich provokant und polarisierend. Und dadurch, dass das Bild so einfach ist, entmystifiziert es die vielen Hypes um diese Themen. So sieht es aus:

Kap2 Abb1

Links ist ein Holzhaus mit mehreren Etagen, einer Leiter und einem Dach. Auf der rechten Seite ist ein Klettergerüst mit vielen Seilen. Eine Hängebrücke verbindet beide Elemente. Für mich persönlich drückt dieses Bild die zwei Pole der aktuellen Diskussionen um die Arbeitswelt aus. An dieser Stelle kurz und knapp: Ich assoziiere mit dem Holzhaus die strukturierte, klassische, alte Welt. Mit dem Klettergerüst rechts verbinde ich Merkmale der neuen Arbeitswelt. Zwischen beiden ist ein Übergang.

Die klassische Arbeitswelt in der Übersicht

Als ich vor mehr als zwanzig Jahren ins Berufsleben einstieg, arbeitete ich tatsächlich in einem Büroturm. Alles war sehr strukturiert: Es gab klare Hierarchien und Organigramme, genaue Stellenbeschreibungen, Pflichtenhefte. Die Büros in den Gebäuden waren eher massiv, stabil. Die Räume der Chefs waren am größten und zum Teil schallgedämpft und abhörsicher. Flexibles, mobiles Arbeiten gab es noch längst nicht. Dagegen herrschten klare örtliche und zeitliche Grenzen: Gearbeitet wird im Büro. Zuhause ist frei. Rangordnungen und Karrieremöglichkeiten waren geregelt. Und natürlich gab es Chefs, die den Ton angaben und führten. Zusammengearbeitet wurde in den Abteilungen, selten darüber hinaus. Die Karrierestufe entschied, an welchen Meetings die Person teilnimmt oder nicht. All dies drückt das Holzhaus symbolisch aus. Ich bezeichne es als strukturierte, klassische Arbeitswelt.

In dieser Arbeitswelt herrschen klassische und eher starre Strukturen und Vorgaben Die Strukturen erleichtern die Bewegung im Holzhaus. Man kann sich ausruhen, hinsetzen und in großen Häusern sogar verstecken – zum Beispiel hinter Prozessen. Da es viele Wände gibt, bleibt dies vielleicht sogar unsichtbar. Die Zusammenarbeit ist ebenfalls hierarchisch festgelegt.

Die moderne Arbeitswelt in der Übersicht

Ganz anders ist die Situation im Klettergerüst. Schon von außen wird deutlich: Es hat eine ganz andere Statik, einen anderen Grundgedanken. Es ist offen, transparent, vernetzt, unübersichtlich. Das Klettergerüst symbolisiert die neue, moderne Arbeitswelt. Das kann bedeuten, dass es weniger Führungsebenen gibt oder Führung als Aufgabe in selbstorganisierte Teams delegiert wird. Es gibt sogar Organisationen, in denen Führungskräfte nicht mehr von oben eingestellt werden, sondern aus den Teams gewählt werden. Die Zusammenarbeit ist ebenfalls offener. Es gibt mehr Austausch zwischen Fachbereichen, mehr Abgleich zu Projektfortschritten oder Formen des gemeinsamen Lernens. Teams sind interdisziplinär. Mitarbeitende entscheiden selbst über thematische oder sogar strategische Initiativen und arbeiten selbstverständlich an der Unternehmensstrategie mit.

Transformationsmodell: Wo sind die Menschen?

Kap2 Abb3

Viele Menschen sind noch im Holzhaus, in der tradierten Arbeitswelt. Einige schauen bereits aus dem Fenster und sehen, dass etwas Neues auf sie zukommt. Sie ahnen, dass sie sich verändern müssen, doch sie sind sich sehr unsicher, was auf der anderen Seite ist und was das bedeutet.

Häufig anzutreffen ist auch das Phänomen, dass sich Menschen im Opfer- und Jammertal befinden. Im Opfer- und Jammertal sind die Menschen sehr passiv und übernehmen keinerlei Verantwortung. Typisch ist eine Opferhaltung, wie zum Beispiel »Ich habe es besonders schwer.«, »Ich kann das nicht tun, weil ich auf die andere Abteilung warte und die machen ihren Job nicht.« oder »Soll sich doch erst einmal mein Chef andern, bevor ich mich ändere.«.

Menschen im Opfer- und Jammertal haben immer eine gute Antwort, wieso etwas nicht geht. Die Personen dort warten darauf, dass sich die anderen und das Umfeld ändern. Erst dann bewegen sie sich wieder. Menschen im Opfer- und Jammertal haben immer etwas zu meckern und gehen in den Widerstand. Sie übernehmen wenig bis keine Selbstverantwortung, weil sie nicht erkennen, wie sie das machen können.

Oder sie liegen in einem Tal der Erschöpfung. Sie sind müde und können sich nicht bewegen. Sind überfordert von den tatsächlichen oder gefühlten Anforderungen an sie als Fach- und Führungskraft.

Selbst in den Organisationen, in denen viel in die Veränderung investiert wird und vieles richtig läuft, kommt es irgendwann zum Stocken. So als ob die Menschen sich trauen aus dem Holzhaus hinaus zu gehen, einen ersten Schritt machen und dann doch erstarren. Sie sind dann an der sogenannten Transformationsschwelle angekommen. Diese ist erreicht, wenn die alten Muster zur Lösung nicht mehr ausreichen und die Komfortzone verlassen werden muss. Mit diesem Zustand und wie Transformationsschwellen überwunden werden können, beschäftigt sich das Buch ausführlich in einem Kapitel.

Eine meiner Hauptschlussfolgerung mit dem Bild ist: Es fehlt an Verbindungen auf unterschiedlichsten Ebenen. Menschen benötigen weniger die Klettergerüste, das Neue oder Buzzwords. Das, was sie am meisten benötigen, sind Brücken. Die Brücke symbolisiert im Bild Vertrauen: „Vertrauen ist die Brücke über den Fluss der Unsicherheit“. Dazu gibt es nicht nur im Buch sondern auch hier mehr. Es braucht mehr Verbindungen – zwischen den Menschen, zwischen den Menschen und der unmittelbaren und mittelbaren Zukunft, in der Struktur. Die Schnittstelle dazu sind Führungskräfte.

Führungskraft als Schrittmacher im Transformationsprozess

Was bedeutet es in diesem Kontext, Schrittmacher zu sein? Ein Schrittmacher gibt dem Herzen nur dann einen Impuls, wenn das Herz aus dem Takt kommt oder zu schnell schlägt. Bevor der Schrittmacher den Impuls gibt, fühlt das Gerät durch die Sonde in den Herzmuskel ein. Diese Funktionsweise passt sehr gut zu dem Führungsmotto „First pace, then lead“ . Wörtlich übersetzt meint es: Erst Schritt halten, das Tempo annehmen und dann das Tempo anführen. Die Übersetzung finde ich zu sperrig, daher bleibe ich beim englischen Original.

„First pace, then lead“ – ein praktisches Beispiel

Als engagierte Hobby-Läuferin kenne ich „Pace-making“ bzw. „Pace-Maker“ vom Marathonlaufen. Diese haben ebenfalls „First pace, then lead“ verinnerlicht. Sogenannte Pacemaker bei einem Marathon von 42,195 km sind die Läufer, die eine bestimmte Zielzeit laufen und das Tempo dementsprechend ausrichten. Zum Beispiel nehmen sie sich vor, den Marathon in 3 Stunden und 59 Minuten zu beenden. Am Anfang bremsen sie die Läufer eher, dass sie nicht zu schnell loslaufen und sich überschätzen. Zum Ende des Rennens motivieren sie, das Tempo durchzuhalten und in der Zielzeit anzukommen.

Im letzten Jahr lief ich einen ganz persönlichen Marathon, einfach nur für mich. Auf der zweiten Hälfte begleitete mich mein Lauffreund Guido. Er war für mich der perfekte Pacemaker. Im Nachgang betrachtet ist dieser Verlauf des Marathons ein sehr gutes Beispiel für „First pace, then lead“.

Als Guido bei Kilometer 22 dazukam, erkundigte er sich nach meinem Befinden und wie es so läuft. Er passte sich komplett meinem Tempo und meiner Zielsetzung an. Seine eigenen Bedürfnisse stellte er an diesem Tag zurück. Schließlich kann er deutlich schneller laufen. Er wollte er mich einfach unterstützen und selbst ein wenig laufen. Wir unterhielten uns, er hatte die Wege und mögliche Hindernisse im Blick. Wir tauschten uns ständig aus – zum Tempo, zur Verpflegung, zur Stimmung. Die letzten sieben Kilometer jammerte ich, wie müde und angestrengt ich bin. Guido erinnerte mich an meine bisherigen Erfolge und Meilensteine. Wir hatten Gegenwind, er lief vorweg und gab mir Windschatten. So wurde es viel leichter für mich. Jegliche negativen Gedanken, die ich äußerte, entschärfte er. Es gab für mich einfach keine Ausreden und keinen Grund, nicht weiterzulaufen. Wir liefen einfach weiter. Die letzten fünf Kilometer zog er das Tempo immer mehr an. Ich lief einfach mit. Er schaute sich immer wieder um, ob ich noch an seinen Hacken hing – und zog noch ein wenig an. Ich schaute einfach gar nicht mehr auf die Pulsuhr, sondern lief einfach. Schritt für Schritt. Bis wir im Ziel waren. Mit dem Pacemaker an meiner Seite machte die Strecke mehr Spaß und insbesondere die letzten Kilometer fielen mir deutlich leichter, als wenn ich sie alleine gelaufen wäre.

First pace … – inhaltlich

„First pace, then lead“ meint zunächst, dass Sie reflektieren, wo Sie stehen und wo Ihre Mitarbeitenden oder Ansprechpartner gerade sind. Es bedeutet ein Innehalten. Entweder kurz vor einem Termin, etwas länger vor einer wichtigen Tagung oder im Transformationsprozess. Gleichen Sie Ihr inneres Bild von der Beziehung ab. Versetzen Sie sich in die Situation der Beteiligten. Wo stehen sie, welchen Informationsstand haben sie und was bräuchte ich, wenn ich an ihrer Stelle wäre? Wie fühlen sie sich? Sie gehen also ein paar Schritte zurück, stellen sich auf die Menschen ein und passen die Informationen situativ an. Vielleicht reduzieren Sie innerlich Ihr Tempo und Ihre Erwartung an den Termin.

Pacing meint, sich mit dem Anderen zu verbinden – vor allem emotional, aber auch sachlich. Diese inhaltliche Verbindung gelingt besser, wenn Sie zuvor eine emotionale Verbindung auf der Herzensebene aufgebaut haben. Wenn Sie den Menschen grundsätzlich wertschätzen, wo er aktuell steht, statt den Standpunkt abzuwerten. Wenn Sie sich dafür öffnen, was den Gegenüber bewegt.

Pacing ist leichter möglich, wenn Sie gut zuhören. Wenn Sie grundsätzlich offen dafür sind, was Sie dann hören und was den anderen bewegt. Was ist also gerade los? Wo steht die Person? Zugleich entsteht ein besseres Pacing, wenn sich die Menschen öffnen und die Maske absetzen. Dazu braucht es Führungskräfte als gute Vorbilder.

Pacing gibt dem anderen nicht nur ein Gefühl von Verstehbarkeit im nächsten Schritt, sondern auch ein Gefühl von Wertschätzung. Jemand, der informativ und angemessen angesprochen wird, fühlt sich eher gesehen, als wenn jemand einfach vorweg läuft, sein Ding macht und sich nicht umdreht.

Kap5 Abb1

Pacing im Alltag meint also, konkret beim Anderen und beim gemeinsamen Wissensstand anzuknüpfen. Hier sind einige hilfreiche Fragen:

  • Wie sind wir im letzten Termin auseinandergegangen, was haben wir beschlossen? Was haben wir uns für heute vorgenommen?
  • Gemeinsam auf die Situation, zum Beispiel eine neue Strategie, schauen: Welchen Weg haben Sie als Führungskraft mit der Strategie hinter sich und wie ging es Ihnen am Anfang? Welche Fragen und Gefühle tauchten bei Ihnen auf? Was meinen Sie, wie geht es dem Team, welche Fragen und Ängste sind da?
  • Welchen Wissensstand hat mein Gegenüber zu meinem Thema? Welchen Wissensvorsprung habe ich?

Insbesondere wenn ich mit Geschäftsführerenden arbeite, erinnere ich sie regelmäßig daran, sich auf ihre Gesprächspartner einzustellen. Sie sind meistens weiter rechts im Transformationsmodell. Für sie ist die Strategie längst klar und sie haben schon wieder neue Ideen im Kopf. Es ist wichtig, sich selbst und den Rest der Organisation zu verorten und eine gemeinsame Gesprächsbasis, eine inhaltliche Verbindung, zu finden.

Auch in meiner professionellen Rolle ist die erste Phase eines Gespräches oder eines Workshops immer das Pacing. So gerne ich direkt loslegen würde und zeigen möchte, was ich alles kann und weiß – damit würde ich meine Kunden überfordern. Oder noch schlimmer: Ich würde nicht erfahren, was ihre Gedanken, Fragen und Bedürfnisse zu einem Thema sind, und würde so an ihnen vorbeiarbeiten. Pacing meint auch für mich in erster Linie zuhören, die Bedürfnisse heraushören. Es kann durchaus dann auch passieren, dass durch das Zuhören und Hineinhören sämtliche Pläne, wie ich den Termin führen wollte, nicht mehr passen.

First pace … – persönlich

Pacing meint auch, den anderen in die eigene Wahrnehmung, die eigenen Entwicklungen mitzunehmen, statt direkt mit der Zielsetzung loszulegen. Sie legen damit die Maske ab und zeigen sich offener. Dadurch erhöhen Sie automatisch die Chance, dass Sie und Ihre Gedanken von anderen besser verstanden und eingeordnet werden können:

  • Was sind meine Gedanken, Gefühle und Bedürfnisse zum Thema, zur Situation?
  • Wo stehe ich ganz persönlich und wie geht es mir, wieso?
  • Wenn ich laut denken würde, was würde ich dann sagen?

Nach dem inhaltlichen sowie persönlichen Pacing sind alle auf einem zufriedenstellenden Stand und fühlen sich gesehen. Die Menschen werden, weil mehr Vertrauen herrscht, offener. Nach dem Pacing wird es Dir leichter fallen, zu führen und die Menschen sind eher dazu bereit, geführt zu werden. Wenn wir uns verstanden fühlen, vertrauen wir mehr und gehen leichter voran. Wichtig: Es ist ein Gefühl, ein individuelles Gefühl.

Zugleich liefert das Pacing nicht nur für Dein Umfeld, sondern auch für Dich wichtige Informationen! Denn Du erfährst im besten Falle auch, wie es Ihren Kollegen und Mitarbeitenden geht. Es hat nicht nur den Zweck, schneller voranzukommen. Du erhöhst dadurch auch Dein eigenes Verständnis davon, wie es dem Team oder einem einzelnen Mitarbeitenden geht, welche Ideen und Fragen es gibt. Es ist also kein Selbstzweck!

… then lead

Mit diesen Informationen kannst Du danach besser führen. Das meint, dass Du darauf aufbauend die Zielsetzungen und nächsten Schritte darstellen kannst.

Zugleich meint Leading in diesem Kontext, standhaft und aufrichtig zu sein, also eine klare Haltung zu zeigen. Dies könnte sich zum Beispiel durch ein Statement wie „Ich kann Ihre Bedenken sehr gut nachvollziehen, mir ging es am Anfang ähnlich. Doch ich verstehe mit jedem Tag mehr die Zielsetzung der Geschäftsführung und stehe voll dahinter.“ sein. Verdeutliche, dass es keinen Weg an der Veränderung vorbei gibt und dass es darum geht, sich in die neue Richtung zu bewegen. Auch wenn der komplette Weg noch nicht ersichtlich ist.

Ein inhaltliches „First pace then lead“ ist vermutlich einfacher als ein emotionales. Doch gerade das emotionalere, menschlichere Führen wird wichtiger. Oder um es anders auszudrücken: Wenn sich Menschen emotional und menschlich nicht gesehen und verstanden fühlen, werden sie sich weniger führen und für das Neue begeistern lassen. So meint first pace then lead auf der emotionalen Ebene vor allen Dingen ein gutes Pacing. Eine Zuwendung zum Menschen. Ein wirkliches Hineinspüren in die Beziehung. Leading im emotionalen Kontext kann dann bedeuten, einfach da zu sein, mit einer guten Haltung und mutig zu sein. Emotionen auszuhalten. Mut zu haben, still zu sein und zuzuhören. Mut zu haben, nachzufragen, was der Mensch und die gemeinsame Beziehung nun benötigen statt direkt Lösungen in das Gespräch zu geben.

Was denkst Du zu diesem Ansatz? Ich freue mich über Gedanken, Erfahrungen und Fragen in den Kommentaren. Und natürlich freue ich mich auch, wenn Dich dieser Artikel neugierig auf das Buch gemacht hat. Du kannst es im Buchhandel oder direkt hier bestellen. 

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Hinweis: 

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Quellen: 

Buch "Führung mit Haltung: Mit Herz, Kopf und Hand Zusammenarbeit erfolgreich gestalten", HAUFE Verlag, 2021 

"First pace, then lead": Diesen sehr prägnanten Satz und Grundsatz habe ich aus einer Masterclass von Frist Wilmsen zum Thema Impeccable Leadership mitgenommen und seitdem verinnerlicht. 

Bilder: eigene Darstellungen 

Foto: privat



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